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¿Cómo cierra el negocio de los supermercados del futuro?

Un amigo empresario me acercó este video con una duda: ¿Cómo cierra este negocio? La logística es un gran tema, porque si no es el cliente quien se lleva los productos que compra, deberá ser el supermercado quien lo haga.

Más allá de su consulta, la tecnologían que muestran está disponible hace años. Sólo faltan que algunos mercados maduren, particularmente el de teléfonos inteligentes: solo con esos dispositivos se puede realizar la compra de esta manera. Y por otra parte, los lectores de códigos QR deberán venir de manera nativa en los equipos, porque aún los usuarios más avanzados tienen problemas para lograr que sus teléfonos decodifiquen los códigos.

Además de recorrer la góndola, la compra podría hacerse simplemente desde un catálogo impreso: el habitual material de promoción debería incluir los códigos QR, y una persona puede hacer sus comprar viajando en tren, subte, caminando por la calle o en el bar de la esquina, café de por medio mientras espera su reunión.

El ejemplo que muestra el video corresponde a Home, cadena de Corea del Sur, que tuvo un objetivo claro: incrementar las ventas sin sumar nuevas sucursales, para pasar a ser número uno en ventas en ese país.

Yo le esbocé a mi amigo algunas primera aproximaciones al modelo de negocios:

Qué cosas generan ahorros:

1- No necesito tener logística para colocar los productos en las góndolas;

2-Puedo contar con sucursales más pequeñas, porque no hace falta que el cliente se desplace por ellos con la mercadería;

3- La mercadería perecedera no se vence en mi poder si no tiene venta, porque puedo administrar el stock de manera más eficiente si está centralizada;

También genero gastos que en el modelo actual no existen:

1- Logística, ya no tengo un porcentaje marginal de compras a enviar, sino que los que pasa a ser el 100 por ciento de los tickets;

2- El hombre que repone artículos en la góndola ahora debe armar el pedido para el cliente

3- Debo tener aplicaciones para todos los teléfonos inteligentes si quiero abarcar más mercado, y darles soporte a los usuarios y mantenimiento ante cada versión nueva de sistema operativo y cada dispositivo nuevo que sale;

4- A la carga habitual de productos hay que agregarle un Código QR, con especial demora en los productos que no lo incluyen de fábrica.

¿Me ayudan a contestarle a mi amigo si lo ven como un negocio más rentable o no? ¿Ustedes qué piensan?

 

About Italo Daffra

Italo Daffra es periodista y emprendedor. Se especializa en comunicación digital, tanto en medios como para empresas. Inició su primer emprendimiento periodístico en 2003 y actualmente hace el podcast @CasosdeNegocios para emprendedores. Editó cuatro revistas de tecnologías y negocios, colaboró en una veintena de medios impresos y fue columnista en varias radios de Buenos Aires.

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3 comments

  1. Hola Italo, la ecuación logística cambia completamente. Aprovecho para agregar algunos puntos además de los que mencionás, ya que desde mi punto de vista también aparecen otros ahorros en función de la estrategia que se adopte en cuanto a lugar de preparación y entrega, por ejemplo desde centro(s) de distribucion o desde tiendas:

    – reducción de stocks (el stock distribuido en general es mayor que el centralizado)
    – aumento de ventas por menor cantidad de rupturas de stock (actualmente podés tener faltante de mermelada de naranja en palermo y excedente en paternal) a partir de ahora podés cubrir el pedido
    – reducción en costos de transporte inbound por entregas de mayor tamaño en centros de distribución que actualmente se hacen en sucursales en vehículos de menor tamaño y con mayor frecuencia (la entrega más frecuente aumenta actualmente el nivel de servicio)
    – ahorros en personal de preparación de pedidos según se preparen los pedidos en tienda o en centros de distribución: los recorridos en tienda no son óptimos por lo que en el segundo caso se puede llegar a reducir el tiempo de preparación y por ende la cantidad de preparadores necesarios.
    – por otro lado, el impacto en la estrategia de transporte y distribución debe ser analizada e en profundidad (es donde hay un % muy alto de los costos), por ejemplo actualmente hay muchas combinaciones posibles para recibir productos: hay entregas directas en tienda desde fábrica o CD del proveedor en volumenes menores y mayor freq que ahora podrían pasar a entregarse en volumenes mayores en menor cantidad de Centros de las cadenas, desde donde se armarán los pedidos.
    – abrá cambios en costos de material de embalaje (bolsas plásticas) y en personal de facturación y cajas (al reducirse la cantidad de tráfico en tiendas y tener el colchón del tiempo de entrega los pedidos pueden esperar mucho más tiempo hasta ser facturados, además de nivelarse un poco los picos).

    Por otro lado discrepo con respecto a los siguientes puntos:

    – el costo de la entrega en domicilio es probable que se lo trasladen al cliente (toda o una parte) como hace por ejemplo Carrefour en Argentina.
    – entiendo que los perecederos en fecha límite actualmente se devuelven al proveedor con nota de crédito, o sea que no son costo de la cadena.

    Pareciera que en función de todo lo anterior, hay una cuantas oportunidades de reducción de costos, pero me parece prematuro justificar un aumento de la rentabilidad sin analizar el impacto en las compras por impulso que se hacen en las tiendas, qué pasa con la venta de víveres frescos que la gente prefiere ver y tocar como verduras y carnes, etc.

    En fin, lindo temita ehh…

    • Fernando, gracias por tu aporte, hay puntos muy interesantes en lo que planteás…
      El tema del costo de envío, yo estoy seguro que no cubre los costos de 2 personas, vehículo, combustible, y todo en regla, claro, pensá en aportes, ART, seguros, repuestos del vehículo… eso cierra por volumen de compra.
      Lo de los perecederos, depende del acuerdo, claro, pero también remite a uno de tus primeros puntos, sobre manejo de stock…
      Intersante, y me encantaría escuchar a la gente de NCR, que ofrece tecnología para hacer procesos similares…

      • Es verdad lo de los perecederos, pero sigue siendo positivo para el modelo si se reduce la cantidad de puntos de venta o el stock en cada uno y se centraliza el stock en centros zonales de distribución.

        Por otro lado, con respecto al costo del Home Delivery, sólo considerando los salarios de chofer y peón que deben rondar los $6500 con todos las cargas y aportes patronales, y una ventana de atención de 6 días y 8 horas diarias, y 15 minutos por entrega, el costo de cada entrega rondaría los 18$. Considerando costos de mantenimiento, consumibles, amortizaciones y administración, posiblemente se vaya al doble.
        Creo que hoy cobran 8$ en Carrefour, aunque entiendo que para las compras online este costo lo carguen al precio de los productos.

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